E QUANDO O DONO DA EMPRESA É CENTRALIZADOR.
No início de um negócio, ou até uma maior complexidade operacional, pode até funcionar; fora isso é melhor repensar.


Quando dá início ao seu projeto, o empreendedor comumente precisa tocar vários instrumentos da orquestra, quando não todos. É uma época heroica, em que a visão do dono começa a concretizar-se e na qual se formam fortes ligações com os colaboradores. O empreendedor assume o risco do empreendimento e as demais pessoas o executam. A estrutura gravita em torno da criatividade e inspiração ou talento do dono, até porque nos estágios iniciais o porte do negócio permite que o fundador supervisione diretamente muitas atividades.

Entretanto, com o crescimento da organização, tanto em tamanho como em complexidade, torna-se mais difícil, senão impossível, ao empreendedor manter-se presente em todas as áreas. Isso não será um problema se até então ele se preocupou com a formação de pessoas e com a descentralização. Neste caso, ele terá condições de assumir um papel de coordenação e de equipar a organização com os melhores talentos, repartindo com eles a sua visão. Neste cenário, a empresa terá características de sustentabilidade, pois poderá funcionar sem a presença do dono em todos os setores e decisões.

No entanto, pode ocorrer que mesmo nesta fase de maior complexidade, o dono ainda procure manter um firme controle pessoal sobre tudo o que acontece na empresa. Nesse ambiente, vários efeitos indesejáveis podem ocorrer. Entre eles, é comum haver um achatamento generalizado das linhas hierárquicas, resultando em que as opiniões de um operador, um líder, um supervisor ou um gerente possam ter o mesmo peso perante o dono. Neste caso, todos continuam a cumprir as orientações diretas do empreendedor, independentemente das suas posições na organização. As pessoas não assumem um sentimento de propriedade pelas suas áreas e seus resultados, até porque efetivamente não a têm. Além disso, não existe motivação para oferecer contribuições que fujam do lugar comum, pois estas normalmente não são aceitas. Pior, pode eventualmente até existir um clima de medo na organização. Em suma, esta organização fica exatamente do tamanho do dono, na medida em que ele ainda consiga se fazer presente em todas as suas áreas. Evidentemente, é difícil falar-se em sustentabilidade ou sucessão numa organização com esta.

Há ainda o risco do dono se distanciar repentinamente do comando da operação por motivo de saúde, por ter a atenção desviada para um ou outro empreendimento ou até porque percebeu a necessidade imperiosa de delegação. Neste caso, é inevitável uma rápida queda na qualidade da gestão até que a estrutura adquira a maturidade, a confiança e a segurança para tomar os negócios em suas próprias mãos.

A gestão centralizadora tem, enfim, uma fase em que é natural que aproveite o talento diferenciado do seu fundador. Com o sucesso e o crescimento, contudo, é importante a capacitação e a delegação, de modo a formar uma estrutura qualificada, empoderada e capacitada para perenizar a existência do negócio.

 

Um abraço a todos,

Paulo Murayama Rose Maciel

 

 

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