O ESTILO DE GESTÃO INTERFERE NOS RESULTADOS?

Uma questão inquietante, e talvez polêmica, relaciona-se ao fato de que empresas com estilos de gestão diferentes, até opostos, parecem funcionar e trazer resultados da mesma maneira.

Temos, de um lado, empresas em que o processo decisório é centralizado na pessoa do dono, no principal executivo, ou, às vezes, num conceito mais difuso de “diretoria”. Estas se caracterizam por pequena ou nenhuma disseminação das informações, por comandos específicos e pela observância de rotinas e procedimentos estabelecidos. Em função dessa concentração, a participação criativa dos escalões inferiores no processo decisório fica bastante restrita, sendo esperado que os recursos humanos da organização se atenham às atividades operacionais. Nesses ambientes as pessoas freqüentemente desconhecem o faturamento e a lucratividade, têm apenas uma vaga noção do desempenho do negócio, são desinformadas quanto aos objetivos futuros e as estratégias utilizadas e, freqüentemente, não sabem como seus próprios desempenhos estão sendo avaliados. O que é valorizado aqui é o cumprimento eficiente de tarefas e um mínimo de questionamento.

Para alguns pode não parecer muito bom, não é? No entanto, empresas deste tipo estão em toda a parte: são pequenas, médias ou grandes, nacionais ou multinacionais, novas ou antigas, com lideranças conhecidas ou low profile, muitas claramente bem sucedidas. Inegavelmente, essas empresas funcionam.

Temos, também, empresas caracterizadas pelo estilo participativo-cooperativo, nas quais a disseminação das informações é ferramenta e meta prioritária dos gestores. Essas organizações delegam autoridade, empenham-se em promover os conceitos de missão e visão, têm planejamento claramente comunicado, contam com avaliações de desempenho regulares, promovem reuniões mensais de resultados, estimulam a criatividade e a participação, desenvolvem pessoas, focam-se na eficácia.

Também estas organizações estão em toda a parte, são igualmente pequenas, médias ou grandes, nacionais e multinacionais, têm líderes low profile ou conhecidos... e também funcionam.

Evidentemente muitas organizações de ambos os tipos também fracassam, ou vivem períodos de dificuldades, mas a questão é quanto disso pode ser debitado ao estilo de gestão. As empresas fracassam porque são organismos vivos em ambiente complexo, porque seus recursos materiais e financeiros são insuficientes, porque erram no marketing, porque são suplantadas por um concorrente mais forte, porque seus gestores não tinham uma visão correta do que deveria ser feito. Tendo-se em vista que os diferentes estilos de gestão estão presentes no sucesso ou no fracasso, estes tornam-se um fator aleatório e portanto removíveis da equação.

Devemos considerar também, num parênteses, os estilos de gestão num plano mais restrito, o dos estilos pessoais dos chefes.

Chefes, ah, chefes... A maioria de nós já teve vários na vida, incluindo os chefes dos chefes e os chefes de outros setores.

Alguns foram considerados ótimos, com certeza, pessoas que nos inspiraram em nossas carreiras e modelaram a nossa forma de atuação profissional. Do mesmo modo tivemos chefes medíocres, olvidáveis, incompetentes, que, pelo exemplo, também contribuíram para nos mostrar aquilo que deveríamos evitar.

Mas a questão de se foram bons ou maus não está em discussão, pois é matéria de opinião, subjetiva, pois “bons” ou “maus” para uns não significa necessariamente a mesma coisa para outros, mesmo porque o comportamento dos chefes poderia estar respondendo a algum aspecto situacional.

Mas tivemos contatos com chefes autocráticos que acreditavam “na lei e na ordem” e no império do procedimento como único caminho para resultados. E conhecemos, inversamente, chefes participativos, que valorizavam o diálogo e o convencimento. Ambos os estilos possivelmente eram adequados para aqueles momentos, embora, dependendo do ponto de vista, cada um deles possa ser criticado. Os autoritários alienavam as pessoas, os democráticos perdiam tempo em intermináveis discussões e reuniões. Os primeiros sabiam o que queriam e buscavam resultados sem delongas, os últimos levavam uma vida para fazer as coisas acontecerem.   Embora os autocráticos fossem mais rápidos, as pessoas não se engajavam ou não estavam felizes, enquanto os democráticos obtinham participação num nível mais profundo e duradouro.

Talvez tenhamos tido contato também com chefes ríspidos no trato, que humilhavam os colaboradores e abusavam da sua autoridade sob a ameaça virtual de demissão. Sim, eles existiram e ainda estão por aí, utilizando a violência como ferramenta de gestão.

E tantos outros tipos... Chefes temerosos em empresas temerosas, chefes arrojados em empresas arrojadas, chefes criativos, conservadores, chefes “elétricos”, chefes parados, chefes compreensivos, chefes insensíveis, e por aí afora.

E em que tipo de chefes esta nossa vivência nos transformou? Provavelmente em chefes que representam uma somatória das coisas que apreciamos, e um repúdio das coisas que nos desagradaram. Somos, em larga escala, o espelho de todos os chefes que tivemos. Provavelmente, hoje, provocamos em nossos colaboradores as mesmas reações que sentíamos em relação aos nossos modelos, positivos e negativos. Uma grande responsabilidade, sem dúvida.

Mas, retomando a questão inicial, de que forma estilos de gestão diferentes, e mesmo chefes diferentes, podem levar igualmente a bons ou maus resultados?

As organizações, assim como os indivíduos, desenvolvem uma personalidade própria, que normalmente chamamos de “cultura da empresa”.

No caso dos indivíduos, a personalidade não explica e não é pré-requisito para o sucesso. Uma pesquisa da década de 1980 no Estados Unidos procurou identificar os traços comuns entre pessoas bem sucedidas. Procurou-se a explicação em traços de personalidade (intelectualizadas, práticas, dinâmicas, cautelosas, criativas, empíricas...), inteligência, formação acadêmica, fortuna pré-existente, origem familiar, etc., e, exceto por uma única característica, não se encontrou qualquer conjunto de fatores que explicasse o sucesso (o único traço comum foi a perseverança).

Do mesmo modo, as organizações e suas culturas são diferentes entre si, cada uma buscando seu destino a seu modo, não podendo ser julgadas como “certas” ou “erradas”.

Não há empresas “boas.” ou “ruins”, culturas certas ou erradas - trata-se apenas de formas diferentes de ser, por mais desagradável que isso possa parecer aos críticos de cada modelo. A cultura organizacional não parece ser uma garantia ou pré-requisito para o sucesso ou para o fracasso.

A despeito desta conclusão, a força vital de qualquer organização é uma função direta da integração e harmonia internas, da íntima consonância entre seus valores e aqueles dos indivíduos que a compõem. Há pessoas que se encaixam bem em empresas centralizadoras, e ali se realizam, da mesma forma que outras se adaptam melhor em empresas delegadoras. É a velha história dos pinos redondos em buracos redondos e dos pinos quadrados em buracos quadrados.

Certamente há aqueles casos de indivíduos forçados à adaptação por força das circunstâncias. Eles poderão até ser produtivos, mas dificilmente se realizarão plenamente, ou serão felizes. Vem daqui a nossa preocupação, como Consultores de Recrutamento & Seleção Executiva, de focalizar, em nossos processos, as características pessoais dos candidatos e a sua adequação com as culturas das nossas empresas clientes.

Aqueles que discordam dos valores e da cultura da organização em que trabalham, devem questionar-se sobre a sua capacidade de administrar e conviver com as diferenças, identificar se existem espaços disponíveis para a mudança e atuar sobre eles. A felicidade, sim, é um ideal que também devemos perseguir nos nossos ambientes de trabalho.

 

Um abraço a todos,

Paulo Murayama Rose Maciel

 

 

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